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成功领导者案例:“经营之神”松下幸之助

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点击次数:199 更新时间:2021年04月07日15:00:32 打印此页 关闭

生意3条,松下被称为日本产业界泰斗、经营之神,公  司是世界工业20强之一

  松下幸之助所一手创办的松下电器产业公司1993年度的销售额613.85亿美元,居世界最大工业公司的第八位,居日本第三位;利润额2.27亿美元,资产800.06亿美元。           

松下电器不仅称霸日本市场,在美洲、中东和包括我国内的亚洲市场上也占有很高的份额,是世界最大的家用电器厂商。           

松下公司每年的纳税额,占了公司所在地日本第二大城市大阪市纳税总额的六成;幸之助本人连续十几年蝉联日本最高额纳税人的至尊地位。           

幸之助所创立的事业部制,推动了全世界企业管理体制的变革。他的人人都是总裁的管理理念,是对福特以人为本管理思想的发展。  他的著名的产业人的使命,他的生意经30条,不仅提高了日本经营管理的现代化水平,也是对世界经营文化的重大贡献。

幸之助白手起家创办松下公司,并在大半个世纪里一直统率松下人驰骋于世界高层、跻身世界最大公司的第一集团,这在世界企业巨头中是罕见的。他在七十岁高龄,在公司营销出现困难时,以董事长之尊兼任公司营业部部长,直接在第一线冲杀,这在世界企业巨头中是从未有过的。

鉴于松下幸之助对日本经济社会发展的巨大贡献,日本天皇曾于1965年向其颁发二级旭日重光勋章1984年幸之助90岁时,日本天皇又向他颁授了一级旭日大缓勋章。           

1998年11月30日英国《金融时报》评选发布的亚洲地区声望最佳的十大公司中,松下电器名列其中。

 松下幸之助,1894  年出生于日本和歌山县的一个农民家  庭,9岁时辍学到大阪当学徒工糊口,先后受雇于两家商店和一家水泥公司;17岁时进入一家电灯公司,由此开始对电器发生兴趣。在电灯公司里,他工作勤奋,刻苦好学。熟悉技术工作后,他又利用业余时间,进入关西商工学校夜间部学习深造。          

 虽然电灯公司的工作相当不错,但是,幸之助不满足于一辈子帮人打工。他要自己创业,发展自己的事业。1917年6月,他辞去电灯公司的工作,用仅有的一点资金,购买了简单的机器设备,开始生产他所熟悉的并加以改进的电灯灯头。然而,忙乎了一段时间,制造出来的产品却卖不掉。正在进退两难之时,一家商店要加工电风扇的底座,这才使他渡过了难关。1918年3月7日,他正式创办松下电气器具制造厂,除了生产电风扇底座外,还生产他自己改良与研制的电灯灯头、插头和双灯用插头等产品,生意渐渐兴隆起来。到1920年,他又积极向东京拓展,委派他的内弟到东京开办营业所。

1923年,幸之助又研制出脚踏车用电池车灯。1926年,幸之助开始制造收音机零件,并十分畅销,利润丰厚。此间,他阅读了一本汽车大王亨利福特的做法,在当年真可说是空谷足音,亦至属积极;没有人能像他那样的处处为社会大众着想,时时挂念着自己制造的产品,将对千千万万的民众、广大的社会,发生什么影响?使命重大,岂能疏忽?

在福特经营理念的深刻影响下,幸之助以更加积极的态度推进松下公司不断发展壮大,并于1929年初建成规模较为宏大的总厂厂房。幸之助又制订了公司的纲领与信条,其中纲领是:顾念公司营利和社会正义的协调,谋求国家工业的发达,并期望能使社会大众生活有所改善与进步。           

20年代末至30年代初,幸之助又收购了几家电器类企业,使自己的工厂增加到8家,从而进一步地壮大了松下公司的实力。在此基础上,为了把企业发展到一个新的高度,1932年5月5日,他召集了总厂全体职工,发表了影响深远的产业人的使命的演说。  其主要内容,即是上述纲领的发挥,也是他对福特经营理念的理解与具体应用。           

在产业人的使命演说的鼓舞下,在日本国内需求的推动下,松下公司的业务不断扩大。于是,幸之助又对公司内部管理组织实行重大改革,实行分权组织制度:以每一种产品的生产部门为一独立单位,赋予各独立单位生产经营自主权。这就是后来在世界企业普遍采用的事业部制。早在19世纪末至20世纪初,三菱公司的岩崎弥之助采用过独立会计制度、委任权限制度及内部资本制度等,开近代事务部制度萌芽,但是不规范,更没有流传开来。美国的杜邦公司、通用汽车公司比松下公司稍早采用了类似的管理体制,但理  论上的总结并使之得到推广的,多数人认为是始于幸之助。           

整个30年代,松下公司迅速发展,终于成为一家在日本较有影响的大型企业。第二次世界大战期间,松下公司发展军需品生产,  起先主要是生产干电池;1943年4月又应军方需求开办造船公司,并吸收了一批隶属企业,从事军需品的生产,还到国外日本侵略军占领国开办有不少分公司。           

日本战败后,松下公司的恢复发展工作十分缓慢,一直到美国发动朝鲜战争,松下得到大批军需订货,这才彻底摆脱困境,走上振兴。           

50年代中期至60年代中期,是松下公司的飞速发展时期。他们的家用电器已逐步称雄于日本市场。经过这一时期的大发展,该公司奇迹般地跃升世界最大公司的行列。若说松下公司30-40年代的快速成长,跻身日本大型企业行列,主要是由于幸之助的产业人的使命的指导使然;那么,这次的飞速发展,则是在产业人的使命的基础上,得益于幸之助那举世闻名的生意经30条对于经营业务的指导。由于它具有很高的实用价值,特将其中22条摘录于下:           

1.地点的好坏,比商店的大小更重要;商品的好坏,又比地点的好坏更重要。           

2.把交易的对象都看成自己的亲人。是否能得到顾客的支持,决定商店的兴衰。           

3.销售前的奉承,不如售后服务。这是制造永久顾客的不二法则。           

4.要把顾客的责备,当做神佛的话,不论是责备什么,都要欣然接受。           

5.不必忧虑资金的缺乏,该忧虑的是信用不足。           

6.只花一元钱的顾客,比花一百元的顾客,对生意的兴隆更具有根本性的影响力。           

7.不要强迫推销。不是卖顾客喜欢的东西,而是卖对顾客有益的东西。           

8.要多周转资金。100元的资金周转10次,就变成了1000  元。           

9.遇见顾客前来退换货物时,态度要比原先出售时更和气。           

10.出售好商品是件善事,  为好商品做宣传更是件善事。           

11.要有这样坚定的自信和责任感:如果我不从事这种销售,社会就不能圆满活动。           

12.对批发商要亲切。有正当要求,就要坦诚地原原本本地说出来。           

13.即使赠品只是一张纸,顾客也是高兴的。如果没有赠品,就赠送笑容。           

14.既要雇店员为自己工作,就要在待遇、福利方面订立合理的制度。           

15.要不断创新。美化商品的陈列,也是吸引顾客登门的秘诀之一。           

16.浪费一张纸,也会使商品价格上涨。           

17.商品售完缺货,等于是怠慢顾客,也是商店要不得的疏忽。这时,应郑重道歉,并说:我们会尽快补寄到府上。要留下顾客的地址。           

18.严守不二价。减价反而会引起混乱和不愉快,有损信用。           

19.儿童是福神。对携带小孩的顾客,或被派来购物的小孩,要特别照顾。           

20.经常思考当日的损益,要养成不算出今天的损益就不睡觉的习惯。           

21.要得到顾客的信誉和夸奖:只要是这家店卖的,就是好的。           

22.商人没有所谓景气不景气。无论情况如何,非赚钱不可。           

经过50年代后期的飞跃发展,松下公司于1960年得以跻身美国以外的世界最大公司排行榜的74位。在1961年幸之助67岁时,将总经理的职务让给了自己的女婿松下正治担任(幸之助无子,正治为婿后改姓松下)自己开始了半退休的生活1964年7月,松下公司在静冈县热海新富士屋旅馆举行销售公司、代理店经理座谈会。会上,销售经理们坦言:家电市场竞争激烈,彼此恶性削价推销,销售商蒙受巨大损失,苦不堪言。幸之助了解后,不禁惊异万分!他当即极为诚恳地向销售商们表示道歉,并表示要设法改变这一态势。           

1964年8月1日,幸之助出人意料地宣布:由自己以董事长的身份暂时兼任公司的营业部部长。           

此一宣布,石破惊天!营业部是总经理领导下的一个职能部门,以董事长之尊而兼任一个部门的首长,这太过于委屈了,此其一;其二,职能部门的领导,要亲自打理一切有关业务,而此时的幸之助已经是七十高龄;其三,此时的电市场上,正处于危难时期,倘若打不开局面,岂不有误幸之助的一世英明。正因为如此,他的兼任营业部部长之举,自然引起日本社会的普遍关注与敬佩。           

关于第一个愿望,幸之助乃于8月16日诚邀日立、东芝、三菱、富士、三洋、早川6家公司共7家日本最大家电公司的总经理,座谈洽商。结果,大家开诚布公,彼此达成共识,相约共同维护市场的竞争秩序。           

在完善内部管理体制的基础上,对销售实施合理让利。在内部体制上,主要是将1955年以来所实行的职掌制度-集权制,再次改为30年代开始实行的事业部制度-分权制;再由各事业部和销售公司发生业务联系。公司则依市场行情对产品项目进行必要的调整,并适当减少业务收入指标避免对销售商缘木求鱼。幸之助的重视销售商的思想,进一步完善了松下公司的销售网。到80年代后期,全日本约有家电销售店5万家,这其中约有3万家是松下公司的代  销店,而且大都地处要道旺市。        

松下公司的市场营销态势得到迅速改观:1965年11月一期(半年的销售额达1006亿日元,盈利额63亿日元;1966年11月一期的销售额为1396亿日元,比上期增加19.5%;1967年5月一期的销售额为、1568亿日元,比上期增加12.3%;同年11月一期的销售额为1905亿日元,比上期增加21.5%,而该期盈利额高达121亿日元,比上期增加22.8%。半年的盈利额能超过100亿日元的大关,这在日本股份公司的发展史上,是一项空前的记录。           幸之助有句口头禅:在我们公司里,人人都是总裁---这充分反映了他对人的高度重视的管理理念,是对福特以人为本管理思想的发展。因为在松下的心目中,福特的创业精神对他的事业影响最大,是他效法的榜样。           

为了更好地体现人人都是总裁的原则,幸之助要求各部门负责人明确见习职工(刚毕业的学生)是松下未来的骨干要以亲切的家长态度,关心他们的工作、生活和学习。幸之助还对人才的使用非常大胆,对可以信赖的人,哪怕他们资历很浅,经验缺乏,也往往委以重任,使他们在工作中增长自己的才干。70年代后期,幸之助已经退居二线只担任顾问,但他看出松下集团表面上顺利的背后,大企业如是,它大刀阔斧的实施改革,断然采取人事大幅度年轻化措施,首先事破格起用董事会中倒数第二位的董事、57岁的上下俊彦担任总经理。此举为松下集团营造了一个可以稳定的工作10年  的革新班子,公司上下顿显生气、锐意进取。           

有一阶段,松下公司重视人才的风气有所淡薄,幸之助严厉的指出:公司必须调整方向,把重点转移到培养人才方面来。出产品是重要,但是,首先要在怎样培养人才的问题上动脑筋。只有这样做了,我们的理想必定实现。在他的要求下,各部门负责人多重视通过与年轻职工谈话和发现人才,并形成了相互了解、上下沟通的风气。幸之助为使上下级关系和谐,还在公司总管理处树立一个他自己形象的橡皮人。如果工人对公司不满,除了提意见外,还可以抽空打这个橡皮人,以泄心头之火。           

幸之助知道自己受的正规教育不够,这种自知之明使他常常欣赏别人的长处,而不是注意别人的缺点。有人说:幸之助的天才在他善于授权。他自己也这样说:公司繁荣时期,主持者应缄默寡言,不要干预下面的工作;当遇到了困难,主持者便应亲自指挥一切。他是这样说的,也是这样做的。                          

基于以人为本,为了振奋员工的松下精神,幸之助专门制作了公司的社歌:为了建设新日本,要贡献力量和智慧,要尽力增加生产,让产品行销世界,像泉水源源涌出。大家要诚恳和谐,松下电器万万岁。还制订了松下七精神:产业报国、光明正大、协和一致、努力向上、礼貌谦虚、顺应时势、感恩报效。为了使众多的事业部都能贯彻幸之助本人的  经营理念,松下集团在每年年初进行一次由幸之助参加并做训示的经营方针发表会。在每个工作场所,实行朝礼制度,背诵公司七精神,最后还要宣誓:作为一个产业者,决不违背自己的本身;下班前的几分钟,职工还要对照公司的七精  神检查一天的言行。           

这种朝礼制度,已被世界上许多国家的企业所采用。           

一直到  1959  年,松下公司在美国开办了二战后的海外第一家生产和销售家用电器的子公司。60年代,该公司加快了进军海外的步伐,先后在泰国、我国台湾省、加拿大、秘鲁、巴西、坦桑尼亚、澳大尼亚等地设立15家子公司。70年代,他们在17个国家和地区共设立了30家子公司。80年代以来,他们继续保持着大举进占全球市场的强劲势头。           

之助不仅一手创办了松下公司并将其带入世界顶尖企业集团,为日本经济的腾飞与称雄世界起到了重大的推动作用,使其成为日本产业界的泰斗,被尊称为经营之神;他的生意经30条的经营要诀、人人都是总裁的管理理念、公司繁荣时期,主持者应缄默寡言,不要干预下面的工作;当遇到了困难,主持者便应亲自指挥一切的管理作风,以及树立一个他自己的形象的橡皮人,如果谁对公司不满可以抽打这个橡皮人,以泄心头之火的做法,是20世纪世界经营管理发展史上的重要篇章。

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